[Презентация] Дипломный проект «Разработка и внедрение матрицы распределения полномочий и ответственности между субхолдингами и корпоративным центром» Зоринец Е.Р. Богушевская Н.Ю. Корупятник М.Г. Филипишен Д.В. 2026

Дипломный проект «Разработка и внедрение матрицы распределения полномочий и ответственности между субхолдингами и корпоративным центром» Зоринец Е.Р. Богушевская Н.Ю. Корупятник М.Г. Филипишен Д.В. 2026

х х х х

GS Group, основанный как General Satellite, начал свою деятельность с поставок абонентских систем спутникового ТВ и стал ключевым поставщиком оборудования для «НТВ-Плюс» и в последующим для компании «Триколор», которая начала свою истjрию в 2005г. В 2000-х GS локализовал производство в России, основав «Технополис GS» в Калининграде. Помимо этого деятельность GS Group c 2012 была расширена путем создания комплекса производств по глубокой переработке древесины. В 2021 году образован Лесопромышленный субхолдинг под торговой маркой «Shelon», который консолидировал все профильные активы группы начиная от производства саженцев сосны до выпуска конечных дерево-материалов В 2022 году был учрежден Медиа субхолдинг, объединяющий все бизнесы связанные с предоставлением услуг телесмотрения для абонентам и клиентов на территории РФ. Субхолдинг включает компании которые формируют единую производственную цепочку, начиная от производства телеканалов заканчивая доставкой сигнала до конечного потребителя, включая обеспечение абонентским оборудованием и комплексной клиентской поддержкой. В том числе компании субхолдинга предоставляют широкий спектр сопутствующих товаров для семьи и дома. В 2023 был образован Радиоэлектронный субхолдинг - который объединяет в себе все активы GS Group в области производства и корпусирования микроэлектроники

Диверсификация бизнесов «+» Высокая устойчивость к колебаниям рынка «-» Крайне сложная система управления

Неэффективная модель управления сервисными и поддерживающими функциями Размытость структуры управления и распределения полномочий Дуальность подходов: гипертофированный операционный контроль против абсолютной децентрализации Дублирование функций и многократные согласования Отсутствие формализованных процессов Отсутствие единого информационного поля Зависимость от персональных договоренностей Несогласованность стратегических целей и KPI Изменение приоритетов без обратной связи Неопределенность роли и ответственности субхолдингов Планирование сроков от желаемой даты Культура недоверия и избегания Несоответствие ответственности и полномочий Отсутствие классификатора решений и пороговых значений Отсутствие единого владельца процесса