[Презентация] 2026

Мелешина Елена Советник генерального директора по стратегическому развитию Сараева Юлия Коммерческий директор Бадехина Светлана Руководитель по работе с агентствами Воронцова Маргарита Менеджер отдела продаж Белая (Кашталева) Елена Директор по продажам Смирнов Александр Руководитель по развитию продаж Вакансия Менеджер отдела продаж Вакансия Менеджер отдела продаж Фокус Рост выручки от текущих клиентов, апсейлы, кросс-сейлы, масштабирование сотрудничества Удержание / Возврат / Защита / ЛОЯЛЬНОСТЬ Увеличить лояльную активную клиентскую базу, предотвратить отток, вернуть потерянных клиентов Цель Привлечение новых клиентов и новых источников выручки Разделение ролей и зон ответственности создаёт сильную, мотивированную команду, способную выполнить амбициозные цели 2026 года, обеспечивать высокий уровень сервиса и постоянно наращивать клиентскую базу Метрики: факт/план по выручке, средний чек, количество продуктов на клиента, маржинальность Метрики: количество новых клиентов, доля новых клиентов в выручке, средний цикл сделки, конверсия воронки

Советник по стратегии Стратегический владелец Sales OS, отвечающий за целостность коммерческой модели и её соответствие общей стратегии компании Зоны ответственности Целостность и актуальность Sales OS как единой системы управления продажами Соответствие коммерческой модели стратегическим целям бизнеса Устойчивость клиентского портфеля: мониторинг концентрации рисков и критических зависимостей Стратегические решения по работе с ключевыми клиентами и приоритетными сегментами Утверждение клиентских стратегий на верхнем уровне управления Системные изменения в архитектуре Sales OS Утверждение показателей BASE и TARGET на уровне компании и ключевых сегментов Exit-стратегии для клиентов и управление критическими рисками портфеля Перераспределение ownership по стратегически важным клиентам Принятие решений Портфель в целом, а не отдельные клиентские отношения Достижение стратегических показателей TARGET Динамика концентрации 80/20 и нахождение в risk-зоне Контроль

Коммерческий директор Владелец коммерческого результата компании, обеспечивающий выполнение планов по выручке и сбалансированное развитие клиентского портфеля Зоны ответственности Выполнение планов выручки компании по показателям BASE и TARGET Удержание существующих клиентов и возврат ушедших Защита и укрепление клиентской базы компании Сбалансированность портфеля по стратегическим сегментам Достижение коммерческого результата в целом Разработка и утверждение клиентских стратегий: Protect, Grow, Fix Определение приоритетов в развитии клиентских отношений Эскалация критических рисков на стратегический уровень управления Перераспределение клиентских портфелей между руководителями направлений Принятие решений Выполнение планов продаж по всем сегментам Динамика показателей churn и retention Риски концентрации выручки и потенциального падения доходов Контроль

Директор по продажам отвечает за рост выручки и масштабирование сотрудничества с текущими клиентами. Зоны ответственности обеспечение роста выручки по действующим клиентам выполнение планов по расширению продаж рост среднего чека и объёма сотрудничества Рост выручки апселлы и кросс-селлы запуск новых продуктов и решений у клиентов развитие продаж в рамках действующих контрактов Расширение продаж Руководитель по развитию продаж создание будущей выручки и новых источников роста управление менеджерами по продажам, работающими с базой постановка целей и контроль исполнения контроль план / факт по закреплённому портфелю Управление командой продаж Цель: повышение эффективности продаж привлечение новых клиентов и агентств запуск пилотов и тестовых размещений развитие новых продуктов и сегментов Фокус входящий и исходящий new business; воронка новых клиентов скорость выхода в первую выручку Зона ответственности выручка от новых клиентов количество и конверсия пилотов time-to-first-revenue Ключевые KPI вклад new business в план следующего года. масштабирование успешных пилотов

КОММЕРЧЕСКИЕ KPI 2026: Логика бонусной системы Что вознаграждается Выполнение плана выручки (команда + персональный) Маржинальность ≥ 30% на всём портфеле Точность прогнозов (отклонение < 15%) Соблюдение операционных процессов Рост доли высокомаржинальных продуктов Что НЕ вознаграждается Случайный оборот без контроля маржи Выполнение плана при провале маржинальности Низкокачественные прогнозы и срывы сделок Игнорирование CRM и процессов Рост за счёт низкомаржинальных продуктов Структура вознаграждения - это не ответ на вопрос, как поделить заработанные компанией деньги ЭТО ОТВЕТ НА ВОПРОС, КАК ЗАРАБОТАТЬ БОЛЬШЕ Выполнение плана отдела по выручке Коллективная ответственность за достижение квартальных и годовых целевых показателей по всему продуктовому стеку. Оценка производится поквартально (Q1 / Q2 / Q3) с итоговым расчётом по результатам года. Команда должна демонстрировать устойчивый рост без провалов в отдельных периодах. Выполнение личного плана по выручке Персональная ответственность каждого менеджера за свой клиентский портфель и индивидуальные целевые показатели. Личный план учитывает специфику сегмента, размер портфеля и потенциал роста. Выполнение оценивается независимо от результатов команды. Маржинальность портфеля ≥ 30% Обязательное требование к структуре продаж: средняя маржинальность сделок менеджера или команды не должна опускаться ниже 30%. Контроль продуктового микса, ценообразования и отказ от низкомаржинальных объёмов ради оборота. Качество выручки важнее количества. Операционная дисциплина Системное соблюдение процессов Sales OS: регулярное обновление CRM, корректное ведение воронки продаж, точность еженедельных прогнозов (отклонение не более 15%), своевременная отчётность. Дисциплина — основа прогнозируемости бизнеса и эффективного управления. 1 2 3 4

КАЧЕСТВО КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА, СКОРОСТЬ И ГИБКОСТЬ РОСТ ВЫШЕ РЫНКА С УЛУЧШЕНИЕМ ФИНАНСОВОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОМНИ- КАНАЛЬНЫЙ ПОДХОД ГЛУБОКОЕ ПОНИМАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА – КЛИЕНТСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ ВЫСОКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К КОМПЕТЕНЦИЯМ, ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ВОВЛЕЧЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ 01 02 03 04 05

Агентства (медиа/диджитал агентства, холдинги) Прямые рекламодатели Partners / Data (партнёры по данным/инвентарю/технологиям совместные продукты, revenue share Self-Service Tier A: ключевой вклад в выручку / стратегический потенциал топ-20% клиентов с большим потенциалом роста Tier B: средний вклад + высокий потенциал роста. Средние по объему клиенты, дающие существенную, но не максимальную выручку Tier C: небольшой вклад / тактические, “на потоке” МАРЖИНАЛЬНОСТЬ Высокая: высокая валовая маржа по клиенту (стандартные условия, минимальные скидки и спеццены) Средняя: средняя маржа (умеренные скидки, использование более дорогих инвентарей) Низкая: низкая маржа (индивидуальные скидки, высокие издержки на обслуживание, агентская комиссия и т.д.) Устойчивый: низкий риск ухода (динамика стабильная или растущая, высокая лояльность, долгосрочный контракт) Рискованный: имеются тревожные сигналы (снижение объемов, жалобы, длительные паузы в кампаниях) – клиент в зоне риска churn Высокий риск (Alarm): резкое падение активности или негативная динамика, высокая вероятность ухода без вмешательства ПОТЕНЦИАЛ (масштаб и ценность для бизнеса) РИСК И УСТОЙЧИВОСТЬ Tier отвечает на “насколько важен”, Status — “что сейчас делаем”

СТАДИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА NEW (ОНБОРДИНГ) новый клиент, недавно начавший работу (0–1 активный квартал) GROWTH (РАСТУЩИЙ) клиент, демонстрирующий рост объема сотрудничества (выручка и бюджеты увеличиваются) CORE (ЗРЕЛЫЙ ЯДРО) давно работающий ключевой клиент с стабильно высоким объемом (плато или умеренный рост) DECLINE (СПАД) клиент, у которого наблюдается снижение объемов (признаки оттока бюджета) CHURN (ПОТЕРЯН) клиент прекратил активность (в стадии потери/возврата)

Цель: снизить зависимость от отдельных клиентов и агентств ТОП-10 клиентов = ~48,6% выручки ТОП-5 клиентов = ~37,3% ТОП-1 клиент (OTC) = 15,2% Выручка высоко концентрирована: топ-10 клиентов дают ~49% оборота 2025 Потеря 2–3 ключевых клиентов приведёт к заметному падению бизнеса −18,6% YoY Растут: 3 из 10 Падают: 7 из 10

Растущие клиенты формируют 63% выручки 2025 — это опора бизнеса 181 клиент ушёл за год — потери системные, не точечные Новые клиенты не компенсируют отток: рост есть, но качество роста слабое Прогноз 2026 устойчив только при защите растущих клиентов

Каждый год компания теряет больше клиентов, чем удерживает. Модель роста — “протекающее ведро”. Активная база поддерживается только за счёт постоянного притока новых клиентов. Churn — системный, а не случайный. Он повторяется из года в год с сопоставимыми масштабами. 69 растущих клиентов формируют 63% всей выручки 2025. Это стратегическое ядро бизнеса 70-100 клиентов Реальный бизнес держится на ~300 клиентов Работающая база 623 клиента Размер базы не отражает реальный бизнес Retention остаётся критически низким 33% 2023 → 2024: 41% 2024 → 2025: При норме B2B 60–80%. Это минимально подтверждённая потеря выручки. ~170 млн ₽ в год Новые клиенты не компенсируют потери от оттока Более 80% выручки формируют удержанные клиенты, но даже у них наблюдается падение Рост продаж без снижения churn экономически неэффективен 57 падающих клиентов — главная зона риска

ЗАЩИТА И УДЕРЖАНИЕ Удержание клиентов — стратегическая задача. Фокус управления должен сместиться с количества клиентов на их качество. Растущие клиенты — актив, который нужно защищать так же, как ключевые продукты. Падающие клиенты — точка максимальной управленческой эффективности. Применение: Tier A клиенты, ключевые агентства Фокус: персональное управление, продуктовая глубина (Display + In-App + CTV + Data), регулярные QBR Ownership: коммерческий директор, директор по продажам РОСТ И МАСШТАБИРОВАНИЕ Применение: Tier B клиенты, растущие Tier A Фокус: апселл и кросс-селл, масштабирование бюджетов, расширение форматов Ownership: директор по продажам, менеджер FIX / WINBACK — ВОЗВРАЩЕНИЕ Применение: клиенты с падением 2 года подряд, Risk-сегмент Фокус: диагностика причин, перезапуск предложения, план восстановления (1–2 квартала) Ownership: коммерческий директор, советник по стратегии NEW BUSINESS — НОВЫЕ КЛИЕНТЫ Применение: клиенты без истории, новые вертикали Фокус: пилоты с быстрым результатом, стандартизированные офферы, апселл в течение 90 дней Ownership: руководитель по развитию, директор по продажам

Большие встречи под клиентов, решение задач конкретных брендов продуктами в контуре PLATFORMA MEDIASNIPER Влияние на бюджеты ТОП - 100 брендов Масштабирование бюджетов текущих клиентов Анализ качества проведенных кампаний ( 2025г) Анализ текущих инструментов с точки зрения продаж Индивидуальные КП для прямых клиентов и РА Коммерческая переупаковка текущих продуктов БИЗНЕС ЗАВТРАК для топ рекламодателей Кейсы КАК ГОТОВИТСЯ СТРАТЕГИЯ ДЛЯ КЛИЕНТА

Управление MediaSniper в 2026 году строится на пяти ключевых принципах, которые обеспечивают устойчивый рост бизнеса, предсказуемость выручки и высокое качество клиентского опыта в условиях зрелого AdTech-рынка ОМНИКАНАЛЬНЫЙ ПОДХОД Единый клиентский путь вместо разрозненных продуктов В условиях паритета технологий ключевым фактором выбора становится сервис. MediaSniper делает ставку на: скорость реакции, гибкость в решениях, умение адаптироваться под задачу клиента, а не под внутренние ограничения. Качество сервиса измеряется не субъективно, а через: выполнение SLA, стабильность запуска, прозрачность коммуникации, управляемость ожиданий клиента. MediaSniper рассматривает клиента не через отдельные форматы, а через полный пользовательский и рекламный путь. Точки касания с холдингами, агентствами и прямыми клиентами выстраиваются как единая система — от стратегии и планирования до запуска, оптимизации и аналитики. Омниканальный подход означает: единый коммерческий и сервисный контур, консистентный клиентский опыт на всех этапах взаимодействия КАЧЕСТВО КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА, СКОРОСТЬ И ГИБКОСТЬ Сервис как конкурентное преимущество

Мы управляем портфелем клиентов через сегментацию (Core / Grow / Risk / New), понимая: зачем клиент приходит в MediaSniper, какую бизнес-задачу он решает, какой продукт и формат дают максимальный эффект Это позволяет: выстраивать релевантные коммерческие предложения, повышать LTV, снижать риски оттока и концентрации выручки Управление MediaSniper в 2026 году строится на пяти ключевых принципах, которые обеспечивают устойчивый рост бизнеса, предсказуемость выручки и высокое качество клиентского опыта в условиях зрелого AdTech-рынка

Рост не любой ценой, а через управляемую экономику Цель MediaSniper — расти быстрее рынка, одновременно улучшая: маржинальность, предсказуемость выручки, эффективность использования ресурсов. Это означает фокус на: high-margin продуктах, управлении продуктовым миксом, снижении зависимости от отдельных клиентов и месяцев, прогнозируемом пайплайне и дисциплине продаж. Рост рассматривается как результат системных управленческих решений, а не удачной конъюнктуры. Команда как ключевой актив MediaSniper предъявляет высокие требования к команде, потому что сложный AdTech-бизнес невозможно масштабировать без сильных людей. Принцип означает: четкую зону ответственности по ролям, измеримые KPI и прозрачную мотивацию, вовлеченность в результат, а не формальное выполнение функций, развитие экспертизы и управленческой зрелости. Сильная команда — это основа качества сервиса, роста выручки и доверия клиентов.

Прогноз обновляется еженедельно до управленческой встречи Прогноз является управленческим обязательством менеджера Допустимое отклонение факта от еженедельного прогноза — не более 15% Систематические ошибки прогнозирования подлежат управленческому разбору и корректирующим действиям корректная CRM своевременные апдейты единая логика стадий регулярные прогнозы СТАНДАРТЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПРИНЦИП ДИСЦИПЛИНЫ КАК ОСНОВЫ ПРОГНОЗА Дисциплина процессов = точность прогноза.

Все сделки ведутся исключительно через CRM Каждая сделка обязана содержать: корректную стадию воронки сумму и срок закрытия обоснованную вероятность зафиксированный следующий шаг (next step) с датой Сделки без next step считаются находящимися в зоне риска и подлежат разбору Использование неутверждённых условий, скидок и договорённостей запрещено ЦЕЛЬ уйти от ручных договорённостей и несистемных скидок шкала условий (цены, комиссии, бонусы, приоритеты) в зависимости от: объёма продуктового микса выполнения обязательств, качества операционного взаимодействия СУТЬ Стандарты управления сделками защита маржинальности управляемый рост через правила, а не переговоры РЕЗУЛЬТАТ

Принцип сквозной ответственности Продажи отвечают не за сделки, а за результат бизнеса выручка маржинальность прогнозируемость удержание клиентов Ответственность тянется от лида до повторной выручки Принцип управляемости через данные Любое управленческое решение опирается на CRM прогноз концентрацию и риски воронку CRM план vs факт «Нет данных — нет управленческого решения».

МИССИЯ СОЗДАВАТЬ ЛУЧШИЕ РЕКЛАМНЫЕ СЕРВИСЫ, ПРОДУКТЫ, ТЕХНОЛОГИИ И РЕШЕНИЯ НА ОСНОВЕ BIG DATA, AI И ML, КОТОРЫЕ ПРЕВРАЩАЮТ ДАННЫЕ В ДЕЙСТВИЕ, ДЕЙСТВИЕ — В РЕЗУЛЬТАТ, А РЕЗУЛЬТАТ — В УСТОЙЧИВЫЙ РОСТ БИЗНЕСА НАШИХ КЛИЕНТОВ. Наш успех основан на синергии уникальной команды с корпоративной культурой инноваций, собственных технологий, эксклюзивных данных и качественного рекламного инвентаря. ПАРТНЕРСТВО Мы глубоко погружаемся в бизнес наших клиентов, разделяем ваши амбиции и работаем вместе для достижения конкретных, измеримых бизнес-результатов. Наш успех измеряется бизнес результатом клиента. НАШИ ЦЕННОСТИ ЭКСПЕРТИЗА Это наша суперсила. Мы превращаем наши знания об алгоритмах, медиа, data science и отраслевых инсайтах в драйверы для роста вашего бизнеса. ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО Инновации — наша ДНК. Мы непрерывно исследуем, тестируем и внедряем новые сервисы и технологии с одной целью: сделать маркетинговые инвестиции наших клиентов максимально эффективными. Мы строим будущее, в котором технологии гарантируют безупречный бизнес-результат. ПРОЗРАЧНОСТЬ И ОТВЕТСТВЕНОСТЬ Мы строим отношения на доверии. Наши отчеты, аналитика и рекомендации абсолютно прозрачны. Мы честно говорим о сложностях и берем на себя ответственность за результат.

ПЛАН ПРОДАЖ 2026 Оборот за вычетом возвратной комиссии 1 250 000 000 ₽ ПРОДУКТ Медийная реклама 870 000 000 ₽ 69,60% Контекстная реклама 100 000 000 ₽ 8% SSP 100 000 000 ₽ 8% Smart TV (CTV) 80 000 000 ₽ 6,4% Self-Service 50 000 000 ₽ 4% In-App 50 000 000 ₽ 4%

ПЛАН ПРОДАЖ 2026 Оборот за вычетом возвратной комиссии ТЕКУЩАЯ ПРОДАЮЩАЯ ЕМКОСТЬ Личные планы по сотрудникам БЕЛАЯ (КАШТАЛЕВА) ЕЛЕНА Директор по продажам 210 000 000 САРАЕВА ЮЛИЯ Коммерческий директор 170 000 000 БАДЕХИНА СВЕТЛАНА Руководитель по работе с агентствами 80 000 000 СМИРНОВ АЛЕКСАНДР Руководитель по развитию продаж 200 000 000 ВОРОНЦОВА МАРГАРИТА Менеджер отдела продаж 65 000 000 ТУРКЕВИЧ ДМИТРИЙ Основатель, ген. директор 385 000 000 ВАКАНСИЯ 80 000 000 ВАКАНСИЯ 65 000 000 ФОТО ФОТО ИТОГО 1 255 000 000

2022-2025 Оборот за вычетом возвратной комиссии

РОЛЬ ОПРЕДЕЛЯЕТ СТРАТЕГИЮ СТРАТЕГИЯ ОПРЕДЕЛЯЕТ KPI KPI ОПРЕДЕЛЯЮТ БОНУС

ДАННЫЕ → ТЕХНОЛОГИИ → ИНВЕНТАРЬ → ДЕЙСТВИЕ → РЕЗУЛЬТАТ T.ME/MEDIASNIPER MEDIASNIPER.RU